网店装修 当高绩效员工要辞职，做什么才是“对”的事情？

　　有能力的员工留不住，没能力的员工又不愿意走，当优秀员工要辞职时，该怎么办？

　　作者：高东升（中国航空规划设计研究总院人力资源部部长）

　　责任编辑：庄文静

　　管理者正在被客户和内部考核折磨得焦头烂额之际，忽然收到得力员工的辞职信，惊愕之余，除了感到深深打击，要注意控制一下自己的情绪之外，到底需要做点什么，才是做了“对”的事情？

　　怡安翰威特的一项人力资本研究中，高绩效关键员工保留率提高10%，可为企业带来大约7000万-1.6亿美元的盈利。虽然知道员工一旦开口辞职就很难挽回，但为了最大程度降低损失，管理者在高绩效员工提出辞职的最后关头，围绕高绩效员工的保留可能还要做好以下几件事情。

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　　甄别离职心理阶段，掌握主动

　　员工产生离职行为的根本原因，在于员工与公司建立的心理契约关系破灭，特别是高绩效员工。管理实践表明，高绩效员工辞职更是深思熟虑之后的选择，他们从产生离职念头到办理离职手续是可分为三个阶段：潜伏期、权衡期和曝光期。

　　而只有主动发现并分析离职前这三个阶段的特征，及时采取对策来巩固员工与公司之间的心理契约关系，行之有效的话，才可以避免高绩效员工的流失。

　　第一阶段：“离职潜伏期”有哪些特征，又该采取哪些措施？

　　公司当前的运营状况或者对于员工的培养和投入，未达到员工现阶段的心理预期，员工内心积聚了不满，但趋向于隐藏对公司的真实感受，只是偶尔对人或事开始抱怨。那么，这时直接领导平时关注员工状态、注意及时进行沟通和疏导就特别重要。一是帮助员工更好地了解公司当前的生产运营情况和未来发展战略，二是从职业生涯发展的角度帮助员工认清公司对于其个体的培养策略和投入，既要打消其不切合实际的期望，又要充分肯定现阶段员工的价值。

　　第二阶段：如发现员工已进入“离职权衡期”后，该怎样应对？

　　“离职权衡期”员工已开始关注外部劳动市场，反复权衡现有工作价值和外部工作机会的成本、收益。这一阶段员工的不满或不稳定情绪日趋明显，工作积极性和绩效出现明显下滑，更少去迎合领导，甚至表现出一些倦怠和抗拒性行为，如工作进度延误、不太愿意接受新任务、缺勤、迟到、早退等，对公司形象和发展前景频繁做出负面评价。

　　对此，直接领导要有所警惕，除了与员工深入沟通外，还应多方面搜集员工情况，及时将相关情况反馈到公司人力资源部门，全面分析其不稳定原因，联合找出问题的根源，并对症下药。可以通过提高其薪酬水平、强化其参与权和公平感、为其提供培训或晋升机会等方式来强化公司对他的效用，在一定限度内满足员工需求，弱化外部工作机会的吸引力。

　　第三阶段：“离职曝光期”特征及措施：员工向用人单位明确表明离职意图，开始提交辞职报告。此时员工已经权衡完毕，企业即使提供一些加薪和晋升机会，作用也已微乎其微。这个阶段，直接领导可以通过深入面谈充分了解员工真实的离职原因、离职去向和新东家予以承诺的待遇和职位，站在员工的角度帮助分析利弊得失予以挽留。

　　人力资源部门也应与员工深入谈话，可就其离职的全成本进行专业的对比分析，内容包括其平时不太关注的福利保障及延期薪酬的价值、既得利益的可能损失、融入新环境的风险因素等。员工一旦发现离职成本对比离职后的收益并非自己估算的那样，可能会打消辞职念头。此外，天强行业研究中心《2015-2016年企业人才发展与培养》调研报告显示，单纯依靠高业绩带来高收入的单一激励方式，难以持续激发高绩效员工的内在潜能及价值创造能量，员工对单一的薪酬激励会产生疲劳。那么，对于这类情况，企业可就内部更换职业平台的可能性与员工交换意见，尽量把高绩效员工挽留在公司内部。

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　　针对员工职业阶段，对症下药

　　职业规划，对于留住高绩效员工的作用依然突出。

　　前程无忧近年来的一份《企业激励系列调研报告》显示，在诸多激励方式中，企业支持员工进行职业规划，对“降低员工离职率”即员工保留的作用最为显著。

　　调查中，78.8%的受访员工认为公司合理的职业规划激励作用胜过高薪，即使目前的薪水没有达到自己的期望，员工仍会考虑继续留下；而在不考虑薪酬因素的影响下，67.8%的员工表示，会因为公司提供的职业规划不符合个人预期而考虑离职。

　　调查进一步指出，如果公司的职业规划未得到员工的认可，在线美工将面临失去部分优秀人才的风险。高绩效员工离职，一般情况都是对企业已有的职业规划不认可或已失望。鉴于此，应区分职业阶段，有的放矢地检视企业职业规划与员工个人的期望之间，是否在员工辞职决定中有错误理解企业职业规划安排的因素。

　　笔者所在的中航规划总院，在实施了职业生涯规划指引后，人才离职率下降50%。公司基于人才成长与发展规律，一般可将员工的职业生涯划分为四个基本阶段，即新人阶段（新毕业员工）、发展阶段（可以独立开展工作）、骨干阶段（担任重要岗位）、领军阶段（开始负责一个领域或组织）。而公司人才流失主要分布在前三个阶段。

　　在“新人阶段”和“发展阶段”，高潜质人才如何培养和保留？

　　对于新人阶段的员工，公司可推行“导师制”，统一为员工制定以项目或以工作任务为核心的独立工作者培养计划，安排资深员工作为导师，从专业技能提升和职业生涯规划指引方面辅导新员工成才。

　　对于发展阶段员工，公司推行“人才盘点计划”尤为重要，可以从独立工作者中选拔出高绩效、高潜质的人才进行重点培养。而人力资源部门应与业务部门共同负责制定人才盘点工作方案，确定专业/技术成熟度的评价标准，以及发展方向的定位标准，并负责人才盘点工作的具体落实。

　　那么，特别是对于“骨干阶段”的人才培养和保留，有哪些关键点？

　　当人才担任重要岗位工作，成为独当一面的核心贡献者后，公司首先要推行“人才梯队计划”。

　　梯队计划中既要有管理才能突出的骨干，也要将优秀的专业技术人才也纳入进来。通过建立领导力模型和专业领军人才胜任特征模型，采取组织考察、专家推荐、模型测评等多种方式选拔高潜人才进入“人才蓄水池”。

　　同时，为通过选拔者量身打造领军人才培养计划，提供锻炼平台，通过跨部门历练、关键任务分配等手段，帮助他们丰富岗位体验、拓展管理视野，持续提升高绩效人才的硬实力。另外，还要注意利用内部媒介，通过采编人物故事、制作微电影等方式，推介骨干人才品牌，并辅助以社交媒体手段，这就满足了员工“被认可、被尊重”的高层次需要求。

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　　不要让结果更坏，建立“后保留机制”

　　员工离职，特别是高绩效员工提出辞职，对直接领导和人力资源部门都是一个震动。因为企业对高绩效员工的投入和信任也强于一般员工，一些相关管理者难免会对他们的离职，产生不理智的对抗打压，这将使企业和员工陷入双输境地。

　　当一切注定要发生时，企业管理者要注意不能让结果变得更坏，可以通过离职面谈和建立后保留机制降低损失，甚至创造新的合作机会。

　　离职面谈已经不同于挽留谈话，主要是为开启离职后保留机制。一场有效的离职面谈包括三方面内容：一是充分传递公司对于员工之前工作的认可和感谢，让离职员工得到心理满足和慰藉；二是掌握员工离职后的动向，传递公司对于员工未来发展的关切，表达公司愿意与员工建立长久的伙伴关系；三是坦率交流核心人才离职的原因，以此来优化公司内部建设。

　　作为公司潜在的“外部智库”或“客户资源”，高绩效员工对公司的经营发展和品牌建设将具有巨大的潜在价值。探索建立“前员工俱乐部”，邀请离职员工加入“俱乐部”，公司对成员信息进行跟踪维护，并定期实施一些关系维持的福利和活动。比如，鼓励前员工给公司推荐人才，推荐者被录用后，公司可以向前员工支付一定的酬劳；为创业的前员工提供适当的资金支持和平台建设帮助；邀请前员工参加公司举行的大型庆典；定期向前员工寄送公司宣传刊物等。诸如此类的维护措施，会极大地增强前员工对公司的认同、信任和连接。在中国这个讲求人情文化的社会，一个曾经受到公司培养并在离职后依然受到公司重视的人，会对原公司产生“如果有机会，就要回馈原公司”的情结。

　　比如：资源共享，甚至重新回归公司，这对于企业的发展大有裨益，因为这些员出去历炼之后，已经获得了更大的提升。

　　举例来说，中航规划总院通过建立离职人才联系库，并根据离职谈话的信息对人才进行有效分类，在企业发展需要人才的时候，有针对性地与前员工取得联系，最快速地实现人力资源供给。而这样的案例，相信在许多企业中都时有发生。

　　因此，“前员工俱乐部”同样是一个潜力巨大的人才池，不可忽视。

 

 

 

 

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